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“我的酒店还没开业，品牌方转头在马路对面又签了一家。”近日，酒店投资人王总向我们抱怨。

其实王总的抱怨不是个案，近些年因为近距离开店引发的矛盾，在连锁酒店加盟市场早已经不是秘密。

在过去酒店市场较好的时候，需求的高增长可以缓和这种矛盾与摩擦。但在现在，市场下行，经营压力过大，并且多家头部集团的成熟店经营数据也同时承压，这就会导致近距离开店的问题矛盾越来越大。

01

老店业绩承压，

开店仍在继续

今年披露的财报中，锦江、华住、亚朵、首旅的成熟店RevPAR均出现下降。

上述成熟店均以开业满或超过18个月为筛选条件，“18个月”指门店经营时长。各公司的统计周期、酒店结构和指标口径存在差异，表中比较的是各自的同比变化。

在老店业绩承压，各大集团的开店仍在继续。二季度，首旅新开388家酒店，其中386家为特许加盟，亚朵新开101家酒店，全部为管理加盟。

截至6月底，亚朵在营酒店达到2175家，同比增长19.2%，二季度管理加盟酒店业务收入增长32.8%。亚朵将增长主要归因于酒店网络扩张和供应链业务发展.

今年二季度，华住在中国境内新开498家酒店，其中497家属于管理加盟及特许经营模式。集团同期这部分业务收入达到35.86亿元，同比增长25.2%。

虽然不能将成熟门店收益下降归为距离开店，市场需求波动、产品老化、区域供给都会影响收入，但是门店越来越多，近距离开店的问题逐步在放大这个问题。

从各个品牌的选址逻辑看，如果这个商圈已经有自己品牌旗下门店在营中，并且客源得到验证的商圈，更容易进入新项目的考察范围。

但是如果只是一家酒店做得不错，不等于这个商圈还能再容纳几家定位相似的酒店。

品牌扩张还包含存量酒店换牌，不能全部视为新增客房。某个项目换牌可能没有增加商圈的房间总量，却把原本分属不同渠道、不同会员体系的酒店，纳入了同一个预订网络。老加盟商面对的内部竞争，仍可能因此增加。

酒店集团与单店对扩张，带来的感受也会不同。

集团旗下老店收入下降，品牌方收取的相关费用可能减少。但只要新增门店带来的收入超过老店减少的部分，集团的收费总额仍可增长。受影响的老加盟商，则无法自动分享新店的收益。

假设一家100间客房的酒店，RevPAR从200元降到190元，并持续一年，客房收入就会减少36.5万元。

这是简化测算，并非实际门店数据。对单店而言，租金、基本人员配置等支出难以同步下降，收入少了5%，利润受到的冲击可能更大。

02

同一个集团，

竞争往往更直接

近些年，酒店竞争进入白热化，头部城市逐步趋于饱和，一个城市的容量就那么大，但酒店集团需要在一家城市布局更多的酒店，以便与其他集团相抗衡，也是职业经理人为了完成绩效业绩。

早期一个酒店集团就有一两个品牌，或者按照市场定位的不同，分列几个品牌，每个品牌之间的定价是差异化的，如经济型酒店、中档酒店、中高端酒店三个品牌，这些定位品牌之下之间的客源冲突不大，我在一个城市的某个商圈可以开不同定位品牌的多家店。

所以在早期，很多集团开店，每家店都有一个“近距离保护”概念，但都仅限于同品牌之间。例如一个酒店周围方圆三公里内仅此一家，这座城市划分下来，数量也是有天花板的，城市就那么多，片区就那么大，开完了怎么办？

所以各大集团的多品牌战略就进入了一个较为内卷的现状，你会发现在一个城市的一个商圈一个十个路口，会出现一个集团的四家门店，而且有些门店的客源定位是有冲突的，这就造成了集团多品牌化由加盟商来买单的事情。

很多酒店投资人听到品牌方的“商圈保护”，先需要落实这个保护的边界，比如受保护的是哪个品牌、哪片区域、保护持续多久等外。如果只知道一个距离上的数字，仍然远远不够。

两家酒店直线距离接近，可能被河流、铁路或不同交通入口分开。距离稍远的，也可能围绕同一个会展中心、医院或产业园争夺客人，所以加盟合同需要明确的边界约定。

另外同品牌保护也未必覆盖集团内部所有竞争，假如合同只约定某个品牌，附近新开的是同集团另一品牌，就需要另行判断条款是否涉及。

很多集团的多品牌的设定可能就是为应对近距离开店问题而生的，我一个集团可以在一个商圈开不同档次的四家店，但现实是一个商圈四个品牌间的档次很难拉开，

多品牌化实际是为了更好地适应当下消费群体的变化，也为了应对存量市场连锁化的需求，而非为了酒店集团的规模服务。

各大酒店集团的多品牌化都是为规模服务的。还有一些叠“叠加品牌”的路线，母品牌带子品牌，子品牌带孙品牌，持续繁衍。

很多集团将这种做法叫赛马机制，搞一堆品牌出来，跑赢几个算几个，对于集团来说就是成功的，故而很多集团形成了一个膨胀的畸形体，但最后买单的依旧是加盟商这个群体。

还有就是一家集团在并购另一家的时候，另外一家也已经完成了多品牌化，那么收购回来后，这些品牌势必会同质化，而且收购完成的一方很少或者很难对同质化品牌做出调整及改造，尤其是已经有市场规模的品牌。

多品牌战略如果是奔着开店规模去的，那其实酒店集团的初心就已经变了。

03

保护半径之外还有什么

在以往的酒店加盟协议中，一般都会明确同品牌商圈保护，但随着越来越多的同质化品牌出现，酒店集团找到了更多破解商圈保护的办法。

这种情况下对于酒店投资人的投资安全造成了巨大的隐患，这时候就要擦亮眼睛，做好市场预判。

首先不要听信任何品牌方开发人员的判断，也有少数能客观评判项目的品牌方人员，但你无法区分。这时候就需要你自己的专业性做出调整。

在选择品牌的时候，看看该集团内有没有同质化品牌的出现，如果有，你的对面未来必然会出现。

其次，原来是强势合同，就是品牌方说了算，内容是制式合同，你无法修改。但现在品牌很多，无需被品牌绑架，可在合同内争取更多自己的利益。不仅要避免同品牌的商圈保护，还要避免同等定位不同品牌的商圈侵占。

这时候就需要数据说话，一家集团两个品牌的价格都类似，那就是同质化品牌，在一定距离内就不能出现，若要出现，一定需要征询本人的同意。

因为在目前集团下，会员贡献比例越来越高，很近的距离对于会员的稀释就会越来越多，无法保证你酒店的有效客源输送。

很多品牌采取了一些措施规避了一些纠纷，某集团的策略是在城市两公里之内，开店一年以上的酒店过夜出租率是否达到80%，是近距离开店的评估标准之一。

也就是说，原来的店全年出租率能在80%以上，就可以开第二家。还有一些其他的品牌，是直接用红线圈定，或者用距离圈定，但实际上所有的操作都是针对的单品牌，而对一个集团下其他品牌的无效的，治标不治本。

近距离开同一个品牌两家店和开同一个集团下不同的品牌区别不是非常大，在互联网线上客源占主的今天，无论多少个品牌，会员是通用的，到这个路口的客源就这么多，多个窗口意味着就是分流。

近距离开店目前造成的一些纠纷还有一个很大的原因是开店结果导向制，就是BD驱动签约制。

在近几年，酒店行业BD职业变的卑微而又势利，特殊的管理体制造成这个行业的从业者目前层次不齐，结果导向，以至于不择手段签项目为目的的现状下，形成了当下一些特殊的纠纷。

连锁酒店将占据半壁江山的背景下，近距离纠纷将是未来常态，如何解决这些问题，是酒店集团真正需要站在市场可持续发展的角度出发，而不是站在规模化的角度上做策略。

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